西方戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程、演變規(guī)律及未來趨勢

在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會是這場變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，必須首先對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進行梳理，以便把握其演進的脈絡和規(guī)律。
一、戰(zhàn)略管理理論的演變
企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：
1、60、70年代的戰(zhàn)略管理理論
20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的論點。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán)境--滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認為，環(huán)境-戰(zhàn)略-組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。
在此基礎上，關于戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設計學派”和“計劃學派”。設計學派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應是戰(zhàn)略制訂的設計師，并且還必須督導戰(zhàn)略的實施。再者，戰(zhàn)略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性。“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。
幾乎與“設計學派”同時產(chǎn)生的另一個學派是“計劃學派”。計劃學派主張，戰(zhàn)略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃等等。計劃學派以安索夫為杰出代表。安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。
不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質是一個組織對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。
2、80年代的戰(zhàn)略管理理論
20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結構狀況和競爭環(huán)境進行分析。
概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結構)，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰(zhàn)略。
邁克爾·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。
3、90年代早期的戰(zhàn)略管理理論
近些年來，信息技術迅猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉向內部環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎。
該理論強調的是企業(yè)內部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。
但是，核心能力理論在彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結構理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業(yè)的內部，致使企業(yè)內外部分析失衡。為了解決這一問題，1995年，DAVIDJ.COLLINS和CYNTHIAA.MOTGOMERY在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》一文。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀(RESOURSES-BASEDVIEWOFTHEFIRM)。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中能夠實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。
4、90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展
20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。時至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關注的焦點轉向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結合的基礎上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進入90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。
美國學者JAMESF.MOOREL996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，作者認為制定戰(zhàn)略應著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎的戰(zhàn)略設計。
二、傳統(tǒng)與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別
如果我們將20世紀90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。
1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認為，在一個行業(yè)中只有一個理想的競爭位置。也就是說，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢將是一勞永逸的。與之相對的新觀念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置。企業(yè)無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來構建競爭優(yōu)勢。
2、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經(jīng)營績效。這里實際上隱含著一個假設前提，即認為一個企業(yè)擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。相對來說，明智的選擇應該是將企業(yè)的各種活動圍繞當前的戰(zhàn)略來“度身定制”。
3、通過業(yè)務外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。而新的觀點則認為，一定要將企業(yè)定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置。這個位置具有不相容的特征。
4、傳統(tǒng)觀點認為，競爭優(yōu)勢根植于少數(shù)幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力。與之相對的新觀點，則是競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構建的。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢地位的建立和維持。
5、企業(yè)通常認為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應極度競爭和行業(yè)變化，但這一認識正在發(fā)生變化。競爭優(yōu)勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結論可能對企業(yè)更具有指導性。
三、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律
從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的背后隱含著如下的規(guī)律：
1、從戰(zhàn)略理論的內容上看，存在這樣一個發(fā)展軌跡，即關注企業(yè)內部(強調戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程)--關注企業(yè)外部(強調產(chǎn)業(yè)結構的分析)--關注企業(yè)內部(強調核心能力的構建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結合)--關注企業(yè)外部(強調企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體)。
2、從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡?！坝媱潓W派”源于較弱的競爭性，“設計學派”則建立在競爭性趨強的基礎之上；到了“結構學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們對于競爭優(yōu)勢來源的認識各不相同，但更多地強調對抗性競爭這一點卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。
3、從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。如“結構學派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結構的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的?！澳芰W派”則將戰(zhàn)略的核心轉向了企業(yè)內部的經(jīng)驗和知識的共享與形成，這些都是內在、無形的東西，對競爭優(yōu)勢的形成具有長遠的影響。
4、從戰(zhàn)略管理的范式來看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結構學派”，都有一個假設前提，即外部環(huán)境是可預測或基本可預測的。因此，制定戰(zhàn)略的重點是分析和推理，通過分析、經(jīng)驗和洞察力的結合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！澳芰W派”的假設前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。
四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢
通過對戰(zhàn)略理論演進內在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會呈現(xiàn)如下特點和發(fā)展趨勢：
1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內市場份額的競爭、產(chǎn)品或服務的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內對商業(yè)機會的競爭。這一競爭必然導致競爭參與者之間，在塑造未來產(chǎn)業(yè)結構方面展開爭奪。競爭的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。競爭的物理空間也由區(qū)域性范圍擴大到全球。由于競爭已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。
2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境快速變化，無法預知和確定。在不確定的風險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應變能力。它應該包括：組織結構的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構成的彈性。由于它是來自于企業(yè)內部的知識和能力，因此，員工的知識構成及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內部的協(xié)調系統(tǒng)也就確定下來，從而導致對整個系統(tǒng)的模仿或復制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
3、不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識的結合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內部，而是著眼于對離散的創(chuàng)造價值的活動的識別與整合，通過這種方式來為價值增值或擴大稀缺價值的產(chǎn)出。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價值。
4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業(yè)個體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。對于一個單獨的企業(yè)個體來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險。
5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術的日益發(fā)展和應用，使得組織結構向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導致了在整個企業(yè)內部擁有信息的權力趨于平等。信息傳播方式的網(wǎng)絡化決定了每一個個體在整個網(wǎng)絡系統(tǒng)中都是信息傳播的一個節(jié)點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A之上的標準與規(guī)則的競爭。企業(yè)在產(chǎn)品或服務時期，對外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風險、抓住機遇的作法。通過內部積極主動的行動--擴大產(chǎn)量、提高質量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構等取得規(guī)模效益。在對外和對內的行為方式上，被動應對色彩更為濃厚一些。而當企業(yè)跨人以標準為核心的競爭階段后，對外部環(huán)境的認識則完全變了，企業(yè)除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導整個行業(yè)的技術標準或者是競爭規(guī)則。通過對標準或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位?？傊髽I(yè)要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結構方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。