----發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，回歸核心業(yè)務(wù)，培育集團(tuán)核心能力，價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)作與聯(lián)合
北京理德斯普企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司首席戰(zhàn)略咨詢顧問 孫紅軍
第一講 國(guó)外集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的主要趨勢(shì)
國(guó)外由于企業(yè)集團(tuán)的興起較早，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的研究也較多一些。
50年代：集團(tuán)分權(quán)階段
在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)多經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司已經(jīng)出現(xiàn)，按他的觀點(diǎn)，象通用汽車、杜邦和標(biāo)準(zhǔn)石油這些公司由于成長(zhǎng)太快，以前的職能組織已經(jīng)不能適應(yīng)要求，于是轉(zhuǎn)而采用分部結(jié)構(gòu)。這些公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到許多領(lǐng)域，然后發(fā)現(xiàn)只有分權(quán)才能減輕總部的負(fù)擔(dān)。這種分權(quán)的結(jié)構(gòu)第一次區(qū)分了經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略和公司級(jí)戰(zhàn)略。1949年Fortune500家公司中采取分部制的公司占24%，而1959年這個(gè)比例為51%，1969年為80%。
60年代：分部結(jié)構(gòu)伴隨而來的是多元化
在60年代，許多公司為尋求增長(zhǎng)，多元化成為時(shí)尚，許多學(xué)者如彼德•杜拉克認(rèn)為，一個(gè)好的經(jīng)理人應(yīng)該掌握管理各個(gè)行業(yè)的一般管理技能。分部結(jié)構(gòu)和對(duì)一般管理技能的重視使60到70年代的多元化戰(zhàn)略盛行。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)集團(tuán)的總裁認(rèn)為他們占有出眾的管理技能，只要把它應(yīng)用在不同的行業(yè)，他們就會(huì)獲得增長(zhǎng)和利潤(rùn)。
到1969年Fortune500家公司中的44%都已經(jīng)多元化進(jìn)入相關(guān)的行業(yè)，而只有12%的進(jìn)入不相關(guān)行業(yè)。經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到多元化并不是簡(jiǎn)單的公司戰(zhàn)略，但整個(gè)60年代，對(duì)一般管理技能的迷信和追求相關(guān)活動(dòng)的協(xié)同作用，為進(jìn)入新的行業(yè)提供了理論基礎(chǔ)。
70年代：有選擇的資源配置
70年代初，許多多元化的公司開始遇到績(jī)效問題。管理者不得不考慮有選擇的進(jìn)行資源配置、目標(biāo)設(shè)定和收購。但在多元化公司中進(jìn)行有選擇的資源配置是很困難的。
集團(tuán)公司必須在不同行業(yè)、不同部門分配資源，還要考慮在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，投資的風(fēng)險(xiǎn)組合，更不用說還要考慮管理隊(duì)伍的聲譽(yù)了。這時(shí)，公司開始考慮到組合計(jì)劃的新技術(shù)，如波士頓咨詢集團(tuán)的成長(zhǎng)－份額理論、GE公司的行業(yè)引力－經(jīng)營(yíng)位置理論。這些理論幫助公司經(jīng)理修正過去的多元化失誤，出售較差的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并投資于具有不同戰(zhàn)略特征的業(yè)務(wù)組合，以確保將來的增長(zhǎng)。
但是，在管理“已平衡”的組合時(shí)仍然遇到問題，雖然有些業(yè)務(wù)能滿足公司經(jīng)營(yíng)組合的經(jīng)濟(jì)績(jī)效要求，但卻不能和公司的其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)匹配。因此，公司很難協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)組合。
80年代：公司重組
80年代以來，許多人對(duì)公司管理多樣業(yè)務(wù)組合、增加價(jià)值的能力產(chǎn)生懷疑。如CarlIcahn和T.BoonePickens證明它們通過收購大公司，拆分零賣而獲得巨額利潤(rùn)。
80年代的收購活動(dòng)使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略。不再鐘情于多元化。大公司開始致力于公司的重組。減少公司層級(jí)、收縮規(guī)模、降低公司成本、出售業(yè)績(jī)差的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)成為時(shí)髦。重組可以說是對(duì)多元化的一次回潮。但重組只是考慮哪些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要出售，哪些要保留，而沒有考慮如何選擇核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
90年代：回歸核心業(yè)務(wù)，共享的資源和能力，培育集團(tuán)核心能力
進(jìn)入90年代，掀起了企業(yè)集團(tuán)回歸核心業(yè)務(wù)的熱潮，公司越是復(fù)雜，它的管理問題就越復(fù)雜。然而，不能僅以公司賴以競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)來簡(jiǎn)單的定義多元化，而是要以公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類別來劃分其多樣性。
公司經(jīng)營(yíng)組合的聯(lián)系應(yīng)仔細(xì)考慮，評(píng)價(jià)公司多元化程度的唯一有效的標(biāo)準(zhǔn)是，在公司經(jīng)營(yíng)組合之間是否具有共享的資源和能力。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理是公司級(jí)戰(zhàn)略的本質(zhì)，如果沒有這種關(guān)聯(lián)，企業(yè)集團(tuán)就相當(dāng)于共同基金了。
總之，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略研究的理論隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而演進(jìn)。目前的趨勢(shì)重在發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，回歸核心業(yè)務(wù)，培育集團(tuán)核心能力。
本世紀(jì)：協(xié)作與聯(lián)合。 | 
